La « symétrie des attentions » : concept creux ou vrai levier de mobilisation des équipes ?

Vincent Maire | Le 09/04/2013

Le concept de « symétrie des attentions » implique une rupture dans la gouvernance pour donner le pouvoir aux salariés. Cette approche pleine de bon sens, peut-elle être appliquée dans les grandes organisations françaises ? Quels sont les facteurs clés à réunir pour la rendre tangible ?
Le concept de symétrie des attentions connait un certain écho depuis la publication en 2010 du livre à succès « Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down » (1) par Vineet Nayar. Selon le charismatique président de la SSII indienne HCL Technologies, c’est ce renversement de l’approche traditionnelle mettant les clients au centre de tout qui lui a permis de construire l’une des 20 entreprises les plus influentes au monde selon le Business Week.
Depuis, on retrouve de plus en plus fréquemment cette notion dans les discours des consultants en management et surtout dans les plans stratégiques des grandes entreprises de services françaises, notamment dans le secteur bancaire et assurantiel.
Si la maxime « les employés d’abord » est volontairement provocatrice, elle ne vise pas à oublier les clients finaux, mais plutôt à faire descendre le centre de gravité de l’organisation pour mieux écouter les salariés. En effet, ce sont eux qui font vivre l’organisation et sont capables d’identifier les dysfonctionnements et les leviers pour y remédier. Il s’agit là du principe même de subsidiarité : la responsabilité d’une action, lorsqu’elle est nécessaire, doit être allouée à la plus petite entité capable de trouver une solution d’elle-même. Ce principe permet de rapprocher les centres décisionnels du réseau et éviter l’éloignement des lieux de pouvoir.
Une autre idée clé est de s’assurer que les besoins des équipes ont été traités au sein de l’organisation, elles pourront ainsi libérer leur enthousiasme vis-à-vis des besoins des clients.
Selon Vineet Nayar : « N’importe quelle société au monde peut appliquer ces principes. La méthode n’a rien à voir avec la conjoncture économique ou la culture. » (2). Il apparaît cependant légitime de se poser la question de la viabilité de la mise en place d’une telle évolution d’état d’esprit dans un contexte français où la culture de changement et les rapports hiérarchiques diffèrent beaucoup de nos lointains voisins indiens.
À la lumière d’expériences d’accompagnement de plusieurs grandes organisations françaises, voici trois facteurs clés de succès à réunir pour cette transformation.

Premier facteur clé de succès : garantir un discours de vérité

Après l’enthousiasme de l’annonce de l’adoption de ce concept séduisant, il faut garantir une transparence avec les salariés qui implique de donner de la visibilité sur les projets stratégiques en cours, mais aussi un discours de vérité sur les difficultés (retards, résultats décevants…). Concrètement, il faut privilégier une approche :

  • Opportuniste en utilisant tous les leviers disponibles dans l’organisation pour faire entendre sa voix (séminaires, réunions…)
  • Pragmatique en s’appuyant sur les supports de communication déjà existants qui ont une certaine légitimité auprès des cibles de communication (journaux internes…)
  • Et collaborative en utilisant les fonctionnalités offertes par les nouvelles technologies pour créer le dialogue (réseau social d’entreprise…)

Au niveau des messages, il faut favoriser les éléments concrets pour montrer ce qui change vraiment et faire preuve d’enthousiasme en informant sur les réussites au jour le jour.
C’est cette transparence qui créera un lien de confiance avec les salariés et favorisera l’appropriation de la transformation à opérer ainsi que leur mobilisation dans la durée.

Deuxième facteur clé de succès : mettre en responsabilité la ligne hiérarchique

Trop souvent « la symétrie des attentions » reste au stade de discours incantatoire, il faut impérativement donner une forme visible à cet engagement. Ainsi, il faut associer les équipes à la déclinaison opérationnelle des projets stratégiques, elles trouveront ainsi les décisions plus claires et plus motivantes. Cette approche nécessite un vrai « empowerment » des managers, c’est-à-dire leur donner le « pouvoir d’agir » sur l’atteinte des standards de performance de leur périmètre, sur la dynamique collective de progrès locale et le développement individuel de leurs troupes. Cela implique que chaque manager ait :

  • La capacité et la confiance pour déléguer.
  • Que les décisions puissent être prises localement et rapidement.
  • Que les informations soient facilement partagées par tous.
  • Enfin et ce point est sans doute le plus important : que les réflexions et propositions en rupture soient encouragées. Dans nos organisations nationales, nous avons en effet une tendance à craindre la rupture, celui qui la propose se met en risque.

Troisième facteur clé de succès : impliquer les fonctions RH pour pérenniser le changement

La logique de « symétrie des attentions » implique de s’inscrire dans une culture de changement permanent. L’organisation n’évolue pas pour atteindre une cible figée, mais pour s’améliorer de manière continue. Il faut donc embarquer dès la phase de conception du plan stratégique une réflexion sur les leviers permettant d’ancrer la transformation dans la durée. Cela doit se traduire par une implication des fonctions RH, car cet ancrage impacte significativement la stratégie et les processus RH. Citons ainsi :

  • La revue de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) pour construire la cartographie de l’organisation voulue et les actions à mettre en œuvre pour l’atteindre. Pour illustration, les qualités indispensables à privilégier lors des recrutements.
  • La refonte des objectifs individuels et collectifs pour y intégrer de nouvelles métriques puis le lien avec la rémunération.
  • L’évolution des « rituels de management », par exemple : les sujets abordés lors des entretiens d’évaluation ou encore le format et le contenu des réunions d’équipe.
  • L’adaptation du plan de formation en fonction compétences à développer.

Trop souvent, le concept de « symétrie des attentions » est repris dans les plans stratégiques sans mesurer l’étendue des impacts de mise en œuvre. En effet, réunir ces trois facteurs clés de succès nécessite en amont une adhésion et une implication des équipes dirigeantes. Si le concept est indéniablement séduisant, le rendre tangible nécessite de se donner réellement les moyens de ses ambitions.

(1) « Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down » aux edition Harvard Business Review Press.

(2) Extrait d’entretien « L’Atelier de l’Emploi », le 22 novembre 2012 http://www.manpowergroup.fr/les-employes-dabord-le-management-par-la-confiance-cest-de-la-croissance-v-nayar/

Source : LesEchos.fr

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